Turkusowe zarządzanie - ludzie w firmie to największa wartość

Otaczająca nas rzeczywistość biznesowa bardziej niż zwykle sprzyja do poszukiwania nowych, innowacyjnych sposobów na zarządzanie firmą i zespołami. Szczególnie głośno mówi się ostatnio o hybrydowym modelu pracy, a w kontekście zarządzania ludźmi o empatii, zagospodarowaniu zasobów pracowników, transformacji związanej z kontrolą, przywództwie służebnym czy roli szefa jako inspiratora.

Wszystkie te elementy można już teraz odnaleźć w turkusowym zarządzaniu, stylu otwartym na ludzi i zapraszającym ich do wspólnego budowania kultury organizacji. Agnieszka Borkowska-Zasada po raz pierwszy z określeniem "turkusowe zarządzanie" spotkała się na konferencji w 2016, ale jak się okazało, ten styl wcale nie był jej obcy, wręcz przeciwnie! Przeczytaj rozmowę Moniki Goc Co-founder ORP EFROS z Agnieszką Borowską-Zasadą Co-Founder WorkTime Expert o gotowości wprowadzenia turkusu do organizacji, tworzeniu zespołu i codzienności, w której ważni są ludzie i...wyniki.

Monika Goc: Skąd turkus w Twoim stylu prowadzenia firmy?

Agnieszka Borowska-Zasada: Pierwszy raz z turkusem spotkałam się 2016 r. Otrzymałam wtedy zaproszenie na konferencję Open Eyes Economy Summit: OEES w Krakowie i z wielu pozycji wybrałam, właśnie z ciekawości, panel poświęcony turkusowemu zarządzaniu. Słuchając o turkusie uświadomiłam sobie, że pojęcie co prawda jest mi obce, ale model zarządzania wręcz przeciwnie. I tak oczy błyszczały mi coraz bardziej, kiedy opowiadano o transformacji organizacji hierarchicznej w turkusową. Pomyślałam: Wow ! Przecież ja tak zarządzam od zawsze.

MG: Zgaduję, że nie wymyślono turkusowego zarządzania w Polsce?

ABZ: Styl turkusowego zarządzania został spopularyzowany przez Frederica Laloux w 2014r. Napisał książkę pt. “Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”, w której prezentuje różne style zarządzania i przydziela im odpowiednie kolory. Dla mnie najważniejszym przekazem czy przesłaniem tej książki jest dążenie do tego, aby ludzie ze mną współpracujący chcieli chętnie przychodzić do pracy i czuli się w niej szczęśliwi, zadowoleni. Ale, żeby też byli świadomi tego, że co prawda mamy dużą wolność i elastyczność w pracy, jednak nie jest to jednoznaczne z brakiem odpowiedzialności. Wręcz przeciwnie. I to jest chyba najtrudniejsze do wdrożenia: z jednej strony oferujesz luz, elastyczność, a z drugiej jednak branie pełnej odpowiedzialności za to, co robisz.

MG: Na czym zależało ci szczególnie, kiedy zdecydowałaś się właśnie na turkusowe zarządzanie?

ABZ: Wiedziałam, że nie będzie różowo. Zdawałam sobie sprawę z tego, że wprowadzenie turkusowego modelu do zarządzania nie będzie oznaczało, że wszyscy będą się kochać i nie będzie konkurencji. Uważam, że tak nigdy nie będzie. Ale chciałam zadbać o to, by firmę tworzyli ludzie o różnych stylach myślenia i działaniach, i żeby byli świadomi swej mocy. Kiedy myślałam o turkusowym zarządzaniu miałam na uwadze też to, że wszyscy ludzie chcą być ważni, chcą mieć coś do powiedzenia i przede wszystkim, że każdy z nich ma coś wyjątkowego do zaoferowania. A ja muszę odkryć co to jest, i w tym ich wspierać.

MG: Jak w takim razie wprowadzałaś turkus w WorkTime?

ABZ: Ogólnie mamy problem z nazywaniem. Zresztą sama wspomniałaś kiedyś, że rzeczy muszą być nazwane, odpowiednio opakowane, żeby się sprzedały. Wszystko chcemy nazywać tak, żeby brzmiało bardzo profesjonalnie, najlepiej jeszcze po angielsku. Turkus kojarzy się akurat przyjemnie. Kolor ten oznacza wolność. Ale i tak uważam, że jeśli chcesz dotrzeć do ludzi, to musisz używać prostszego języka. Zamiast mówić turkusowe, ja mówię samoorganizujące się lub samozarządzające się firmy, albo po prostu – bez ścisłej hierarchii.

W turkusowej organizacji nie ma klasycznej hierarchii i nie ma jednego lidera. Tworzysz w firmie zespoły i każdy z nich ma swojego własnego lidera

Nie miałam też nigdy potrzeby posiadania władzy. Miałam misję, wizję i chciałam coś osiągnąć. I to miało być super. Oczywiście, nie mogłam tego zrobić sama. Więc musiałam do tego znaleźć odpowiednich ludzi, którzy by chcieli robić to, co ja, a przede wszystkim razem ze mną. Na początku ludzie byli zaskoczeni moją otwartością, rozmowami o emocjach, o ich potrzebach, o empatii. Uważam, że nie ma szans na turkusowe zarządzanie bez rozmowy o emocjach. Bo emocje są po to, aby się nimi dzielić, a nie po to, żeby je mieć, jak to słusznie stwierdził Simon Sinek. Jeżeli nie będę znała emocji drugiej osoby w mojej firmie, to turkusowe zarządzanie nie wyjdzie. Na początku muszę więc poznać ludzi i oni muszą chcieć w jakiś sposób pozwolić poznać siebie. Nie każdy jest na to gotowy i ja to muszę też zaakceptować. Jeżeli mam firmę i chcę coś stworzyć z ludźmi, to muszę wiedzieć kogo mam w zespole.

MG: I co dalej?

ABZ: Firma to ludzie! Nie ma firmy bez ludzi. Jeśli ludzie nie będą chcieli z tobą pracować i nie będą wierzyć w Twoją misję – to nie ma to sensu. Musimy chcieć to robić razem. A żeby to robić razem i żeby ludzie chcieli ze mną pracować, to muszą być zadowoleni.

Jeśli chcesz zarządzać turkusowo, musisz być na to gotowa i musisz wiedzieć, czy potrafisz. I jeszcze, żeby zarządzać turkusowo to trzeba bardzo lubić ludzi i umieć się z nimi komunikować. Jeśli decydujesz się na turkus najpierw sprawdź samego siebie. Jeśli nie potrafisz sam, idź do coacha czy terapeuty i odkryj kim jesteś naprawdę i czy masz problemy z ludźmi, z komunikowaniem się, z relacjami. To pierwszy krok. Drugi, jak już stwierdzisz, że jesteś na to gotowa, to sprawdzenie, czy ludzie w firmie są też na to gotowi – na przyjęcie takiego modelu zarządzania. Niestety, niektórym jest wygodnie bytować w trybie folwarcznym, Pan powie, podwładny wykona co Pan powiedział. Jak coś pójdzie nie tak, to Pan oberwie ;-).

MG: Jak w takim razie kształtował się Twój zespół WorkTime?

ABZ: Na początku firma składała się z programistów, projektantów i testerów. Potem, kiedy produkt, który tworzyliśmy przeszedł większość „chorób dziecięcych”, musiałam zadbać o sprzedaż i marketing. Kompetencje twarde są ważne. Ale zwracam uwagę na to, jacy są ludzie na poziomie stylów myślenia i działania. Np. : ilu mamy ludzi, którzy będą przeć do celu, ilu mamy takich, którzy myślą analitycznie, a ilu takich, którzy mają dużo empatii w sobie i tych, którzy przychodzą z nowymi pomysłami itd.

Dlatego zdecydowałam się na warsztaty, które miały z nas wyciągnąć i określić nasz dominujący styl funkcjonowania. Chciałam też zobaczyć, jak wygląda zespół pod tym względem i kogo nam jeszcze brakuje. Bo jeżeli masz w zespole tylko ludzi zdeterminowanych na cel, to brzmi co prawda obiecująco, ale na pewnym etapie boju, może się to skończyć porażką.

MG: Mamy więc warsztaty ze stylów myślenia i działania. Co wam dały?

ABZ: Efekt warsztatów był zdumiewająco pozytywny. Przede wszystkim okazało się, że nie zawsze siebie dobrze ocenialiśmy i dlatego często dochodziło do nieporozumień między poszczególnymi osobami. Zrozumieliśmy też swoje zachowania, np.: ekstrawertywne czy introwertywne.

Po prostu każdy z nas jest inny, a wiedza o tym skąd się biorą nasze zachowania i emocje powoduje, że pracuje się nam potem zupełnie inaczej – dużo prościej i efektywniej, no i jest mniej stresu. Znając styl działania ludzi w zespole unikam często niepotrzebnej irytacji, że ktoś np. nie reaguje na moje zapytanie czy wydelegowane zadanie. Nie zakładam wtedy, że ktoś mnie w ten sposób ignoruje, lekceważy. Znając styl myślenia, a w tym przypadku działania bardziej, wiem komu mogę przydzielić działanie na już, a komu zadania z dłuższym terminem realizacji. Ta druga osoba potrzebuje posiedzieć nad zadaniem, analizować, robić research po to, żeby zrobić świetny i wnikliwy raport. Taka po prostu jest. A krótki czas na wykonanie tego właśnie zadania ogranicza ją i powoduje stres. Skoro więc potrzebuję szybką odpowiedź, muszę wysłać zadanie do kogoś innego.

Dlatego właśnie tak ważne jest, żeby mieć zespół, w którym style myślenia i działania się uzupełniają. Żeby było nam łatwiej się rozumieć i komunikować pokolorowaliśmy swoje imiona w systemie, w którym pracujemy. Kolory oznaczały nasze dominujące style: czerwony, żółty, zielony i niebieski. Od tej pory, pisząc do kogoś wiedziałam, czego mogę od niego oczekiwać. Zresztą każda nowa osoba, która wchodziła do naszej firmy, mogła już z tego korzystać. Dzięki temu rozwiązaniu zaczęliśmy inaczej współpracować. Ludzie z firmy przyznali, że zrobiło się po prostu milej.

MG: Czy nie dostrzegłaś w tym niebezpieczeństwa, że szufladkujesz ludzi? Co z rozwojem pracownika?

ABZ: Przyjęliśmy w zasadę, którą wspólnie uzgodniliśmy. Stwierdziliśmy, że chcemy się rozwijać w strefie swojego komfortu. Jeżeli dla przykładu jestem analityczny, to dlaczego mam się nagle zrobić osobą nastawioną na cel i wyniki, skoro mogę się jeszcze bardziej nauczyć analizy. Człowiek oprócz dominującego stylu działania ma też inne style, ale są mniej widoczne. My jednak zdecydowaliśmy, że chcemy jeszcze bardziej rozwijać nasze mocne strony, a nie koncentrować się na tych słabszych.

Po warsztatach i teście badającym moją osobowość okazało się, że jestem partnerem w stylu myślenia, natomiast realistą w stylu działania. Podsumowując, jestem najbardziej empatyczną osobą w naszej firmie (śmiech).

MG: Czy ma to wpływ na funkcjonowanie zespołu w turkusowej firmie?

ABZ: I do tego jeszcze w firmie IT? (śmiech) Cóż jestem uzupełnieniem zespołu składającego się z “analityków”, “zdobywców” i “kreatorów nowych pomysłów” ;-). A empatię tłumaczę moim ludziom przez taką historyjkę.

Wyobraź sobie, że płonie statek, którym wszyscy płyniemy. Przesz naprzód, żeby zdążyć do szalupy ratunkowej, żeby uciec. Nie zwracasz na nic uwagi. Najważniejsza jest ucieczka i ratowanie swojego życia. I świetnie. Tylko nie jest wykluczone, że po drodze się przewrócisz i jeśli obok będzie biegła taka sama osoba jak ty, o takim samym stylu myślenia i działania, to się nie zatrzyma i cię nie podniesie. Trudno, miałeś pecha. Ale jeśli obok będzie biegła osoba z większą empatią – to ona ci pomoże i zabierze cię do szalupy ratunkowej.

To są właśnie takie rzeczy, które pokazują jak się uzupełniamy. Jeśli zatem stawiasz sobie za cel zwiększenie efektywności. Chcesz mieć zmotywowany zespół. To zacznij od siebie Poznając siebie określiliśmy też o jakiej porze dnia jesteśmy najbardziej efektywni. Przełożyło się to na nasz poziom samoorganizacji. Każdy przychodzi więc do pracy wtedy, kiedy jest najbardziej efektywny. Po co ktoś ma przychodzić do pracy, odsiedzieć swoje 8 godzin i prawie nic nie zrobić? Oczywiście czas wszystkich współpracowników trzeba koordynować. Robimy projekt i musi być czas, w który się możemy spotkać wszyscy razem. Wiemy, kiedy mamy deadline i co musimy do tego czasu zrobić. A cała reszta opiera się na zaufaniu, że ludzie wiedzą co jest do zrobienia, jak jest do zrobienia i za co są odpowiedzialni.

MG: Czyli czas pracy w turkusowym WorkTime jest elastyczny?

ABZ: Tak. Co więcej. Załóżmy, że któryś ze współpracownik musi wyjść. Ma rodzinę albo inne swoje sprawy. Uzgodniliśmy, że dbamy o siebie w firmie, jesteśmy dla siebie ważni więc fajnie jest powiedzieć: wychodzę. Ale jednocześnie nikt nie musi się tłumaczyć dlaczego musi wyjść. A to, że dużo wiemy o sobie i swoim życiu prywatnym wynika raczej z naszych rozmów. I to jest bardzo naturalne.

MG: Chciałam jeszcze na chwilę wrócić do tworzenia zespołu a głównie do rekrutacji. O co pytasz ludzi?

ABZ: Ja uczestniczę raczej w drugim etapie rekrutacji. W pierwszym etapie oceniają i sprawdzają kompetencje specjaliści z firmy. Na koniec ja oceniam człowieka pod kątem kompetencji miękkich. I czy dana osoba wpasowuje się do turkusowej organizacji, jaką faktycznie jesteśmy. Musisz wiedzieć, że takie rozwiązanie niesie za sobą pewne ryzyko. Bo dopóki jesteś na “pani”, “pan” istnieją pewne granice bezpośredniej i szczerej komunikacji. Kiedy jednak znikną, masz wtedy większa odwagę powiedzieć komuś, co o nim naprawdę myślisz. W ten oto sposób dowiaduję się, czy kandydat jest gotowy na taką bezpośredniość. Bo u nas w firmie tak jest. Chcę mieć ludzi, którzy uczą się z krytyki, a nie biorą jej do siebie.

MG: Czy jest jakaś kategoria ludzi, których zdecydowanie odrzucasz podczas rekrutacji?

ABZ: Nie podejmuję współpracy z jumperami. Czyli takimi ludźmi, którzy przeskakują z firmy do firmy. Oznacza to dla mnie, że taka osoba nie będzie się chciała u mnie zatrzymać na dłuższy czas. Skoro mam swoją wizje budowania firmy i decyduję się wprowadzić tam nową osobę, to angażuję w to swój czas i wiedzę.

Nie mam problemu z tym, że ktoś wyniesie w WorkTime jakąś wiedzę, wręcz przeciwnie. To jest fantastyczne! Bardziej mi chodzi o to, że chcąc czy nie chcąc, jako mała firma tworzymy rodzinę, i po prostu angażujemy się wobec tej osoby i inwestujemy w nią nasz czas. Dlatego jumperów odrzucam na starcie. Przy zatrudnianiu ludzi polegam często na mojej intuicji i to intuicji związanej z wiekiem i doświadczeniem.

MG: Jakie widzisz problemy na gruncie relacyjnym między pracownikami?

ABZ: Relacje interpersonalne w firmie są bardzo ważne. Ale istotne są też relacje pomiędzy ludźmi w różnym wieku. Ludzie z różnych generacji działają i myślą inaczej, a często pracują w jednym zespole. Ja inwestuję dużo czasu, żeby poznać style i sposoby działania najmłodszego pracującego pokolenia. Chcę się „Ich nauczyć” i rozumieć. Zauważam, że nawet jeśli mam dobre intencje, żeby wesprzeć młodego współpracownika, to uzyskuję czasami zupełnie odwrotny efekt.

Wiem już, że nie mogę dyktować młodym ludziom jak coś mają zrobić, bo oni mają zupełnie inne niż ja sposoby na załatwianie spraw. I one działają. Uważam też, że jeśli młoda osoba nie będzie miała mentora, to nie zostanie w firmie. Dogadywanie się ludzi w różnym wieku jest bardzo ważne. Kiedy ludzie w zróżnicowanym wieku pracują ze sobą w mikro zespołach, to muszę mieć gwarancję, że będą nadawać na tej samej częstotliwości a przynajmniej podobnej. Dlatego musimy się naprawdę ciągle poznawać. I nie zakładać, że to my mamy zawsze rację.

MG: A co z wartościami? Czy pytasz o nie ludzi podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

ABZ: Nie pytam o wartości, bo uważam, że wtedy oceniam. Ja nie wiem, czy wartości w mojej firmie są lepsze od wartości człowieka z którym rozmawiam. Najważniejsze, to żebyśmy się dogadywali. Dlatego od samego początku współpracy podkreślam: masz gorszy dzień – powiedz mi; jeśli chcesz mieć wolne – powiedz mi, nie kombinuj; nie bój się jeśli czegoś nie wiesz. Po prostu powiedz.

W WorkTime, naszym programie do mierzenia czasu pracy, mamy stały rodzaj pracy: czas na uczenie się i research. Ludzie wiedzą, że mogą się dokształcać w czasie pracy i nie muszą się z tego tłumaczyć. Ciągle się uczymy, dzielimy informacjami, doświadczeniem, wiedzą.

MG: Jak rozwiązujecie konflikty?

ABZ: Nauczyłam się nie ingerować w konflikty między ludźmi w firmie. Oczywiście, jeśli sprawa zajdzie za daleko a ja jestem tego świadkiem, staram się załagodzić sytuację. I często wracam do tematu, rozmawiam indywidualnie z ludźmi. Z każdym osobno. Sama oczywiście też popełniam błędy. Zawsze jednak dbam o to, żeby przeprosić i przyznać się do błędu. Także w grupie. Wyjaśniam moje reakcje i ich przyczynę. Jako turkusowy zespół uczymy się wspólnie, najlepiej na własnych doświadczeniach. Potrafimy wyciągać wnioski i umiemy uczyć się na naszych słabościach, np.: kiedy komuś puszczają nerwy albo coś zawali. Wiem też, że jeśli nie będę naturalna w tym co robię, to nie będę też wiarygodna.

MG: A jak działacie dzisiaj?

ABZ: Potrafimy się w firmie sami zorganizować. Jesteśmy na etapie, że każdy z nas jest odpowiedzialny za swój kawałek podłogi, za samego siebie i wyniki podzespołu. Ale jest też gotowość na wsparcie. Na koniec wszystko po prostu spinamy. Jesteśmy małym zespołem, więc komunikacja jest łatwiejsza.

Nie jestem też fanem kontroli, nie kontroluję, co kto robi w danym momencie. Zależy mi na kreatywności ludzi, a nie na odhaczeniu 8 godzin w pracy. Chcę, żeby ludzie o tym wiedzieli i czuli się z tym komfortowo. Tym bardziej, że pracujemy w programie do mierzenia i rozliczania naszego czasu pracy. Mamy elastyczny czas pracy, ale jest określona pora, w której jesteśmy wszyscy razem. Omawiamy wtedy różne problemy, pomysły, to, co akurat podadzą nam podzespoły.

Każdy z nas to też silne osobowości. Czasami słyszę, że silnym osobowościom trudno się jest porozumieć. Czy nam to przeszkadza? Myślę, że nie. Bardziej pozwala nam to uczyć się od siebie nawzajem.

Tak – jesteśmy wiecznie uczącym się zespołem. Teraz myślę, że to naprawdę genialne (śmiech).

MG: Chciałam jeszcze na chwilę wrócić do tworzenia zespołu a głównie do rekrutacji. O co pytasz ludzi?

ABZ: Bycie firmą, a przyjaciółmi, rodziną. Ta granica może się łatwo zatrzeć. Zrobi nam się w naszym ciepełku tak dobrze, że przestaniemy się rozwijać i iść dalej. Oznacza to zamrożenie – stagnację. Wszystko, co robię w firmie zmierza do tego, żeby ludzie w pracy byli zadowoleni. Żeby wracając do domu nie wyładowywali emocji na swoich najbliższych lub żeby nie popadali w depresję, nie kombinowali ze zwolnieniami czy nie przychodzeniem do pracy.

U nas możesz być prawdziwy. Nie musisz np. rano ubierać garnituru, robić makijażu i obawiać się o to, co powiedzą w firmie. No chyba, że tak lubisz, to działa w obie strony. W lecie część z nas lubi np. chodzić boso po firmie czy w krótkich spodenkach – bo tak jest nam wygodnie, prawdziwie, naturalnie. Im mniej ograniczeń tym lepiej. Oczywiście bez przesady, dbamy o higienę osobistą (śmiech).

MG: Odpowiedzialność. Jak z nią jest?

ABZ: Cały turkus bazuje na odpowiedzialności. Moja rola w firmie nie polega na szefowaniu i kontrolowaniu, a raczej na koordynowaniu i spinaniu kropek. Dlatego za naszymi regułami pracy kryje się właśnie odpowiedzialność. Kiedy ktoś zawali? Rozmawiamy. Kontrola polega raczej na weryfikowaniu projektu i prac – wtedy widzimy czy wszystko zostało zrobione i jak zostało zrobione.

Niezmiennie powtarzam, że ludzie w firmie to największa wartość.

MG: Skąd masz siłę i energię do turkusowego zarządzania firmą?

ABZ: To tak trochę brzmi, jakby człowiek potrzebował jakiejś specjalnej siły i energii, żeby zarządzać w takim modelu. Zarządzanie turkusowe traktuję jako jedyny zgodny z moimi wartościami sposób prowadzenia firmy. Nie wyobrażam sobie inaczej. Wręcz bym powiedziała, że tego rodzaju zarządzanie dodaje siły i energii. Trzymam się głównego założenia turkusowego zarządzania – dążenie, żeby ludzie w firmie, w pracy po prostu byli zadowoleni.

MG: Jak łapiesz balans w życiu osobistym? Co cię napędza?

ABZ: Radość! Radość paliwem człowieka. Tak serio, takie jest moje motto. Zawsze szukam powodów do radości (śmiech). Ale przyznaję, że potrzebuje mieć bat nad sobą. Muszę widzieć, kiedy wyhamować w tej mojej radości i kochaniu życia. I też w pracy.

MG: Potrzebujesz wyhamować radość w pracy? Brzmi naprawdę intrygująco.

ABZ: Mój styl myślenia to bycie partnerem, więc nie zostawię nikogo leżącego na ziemi. Jak upadniesz, to ja po Ciebie wrócę i będę próbować podnieść. Jestem też osobą wrażliwą ALE nie boję się emocji. Są moją mocną stroną. W naszym modelu zarządzania mogę je też ujawniać w pracy. Ale wracając do tematu pracy, to potrafię się bardzo zaangażować w projekt, w spotkania z ludźmi i to powoduje, że zaczynam zapominać o całym świecie i … czasie. W ryzach trzymają mnie wtedy narzędzia informatyczne. Czyli taka czysta matematyka… ona jest moim batem;-). Zawsze sprowadzają mnie na ziemię. Pokazują czarno na białym pracuj mądrze, a nie więcej Agnieszka. To takie moje “zboczenie zawodowe” związane z budowaniem wartości czasu. Jestem zwolennikiem zmiany produktywności na efektywność. To już mój styl działania.

MG: Czy to oznacza, że powinniśmy pracować więcej w krótszym czasie?

ABZ: Radość! Radość paliwem człowieka. Tak serio, takie jest moje motto. Zawsze szukam powodów do radości (śmiech). Ale przyznaję, że potrzebuje mieć bat nad sobą. Muszę widzieć, kiedy wyhamować w tej mojej radości i kochaniu życia. I też w pracy.

MG: Co nauczyło Cię otwartości na różnorodność, na ludzi, na swobodne “dzielenie” się władzą w firmie?

ABZ: Nie śmiałabym powiedzieć, że mam jakąkolwiek władzę. Chociaż wiem, że są ludzie, którzy naprawdę jej pragną. Oczywiście mam w pewnych kwestiach coś do powiedzenia. Mam wiedzę, mam doświadczenie i bardzo chętnie się tym dzielę. Ale nie mogę Ci nic narzucić. Mogę jedynie lub aż służyć pomocą!

Bardziej służę niż zarządzam. Ale mi się to podoba. (śmiech)

Po prostu koncentrujemy się w firmie na tym, co razem chcemy osiągnąć, a nie na hierarchii. Nie na jakimś profesjonalnym sztucznym dystansie czy też ochronie “posiadanej władzy”.

MG: Żeby bardziej służyć niż zarządzać potrzeba sporej otwartości na ludzi.

ABZ: Tak. Otwartości nauczyły mnie podróże i przeżycia z nimi związane. Najbardziej podróże w dziewicze tereny, mniej cywilizowane kraje, gdzie ludzie uzupełniają się, pomagają sobie, korzystają ze swojej wiedzy, a na koniec wspólnie się z tego cieszą.

Każdy człowiek posiada jakąś wyjątkową wartość, nie ma drugiej takiej samej osoby jak ty, jak ja. I warto czerpać z tego, a nie z tym walczyć. To proste i dawno nam już znane rozwiązanie jest często najlepsze. To kojarzy mi się z Platonem: największa część tego, czego się uczymy jest przypomnieniem tego, co już wiemy. Ta myśl jest zawsze ze mną podczas podróży.

MG: Mówiłaś, że otwartości nauczyły cię podróże i przeżycia z nimi związane. A konkretnie?

ABZ:** Kilka lat temu zostawiłam wszystko i po prostu popłynęłam przez Atlantyk na Karaiby. Byłam prawie cztery lata w podróży testując życie i ucząc się ludzi. Zostawiłam ląd i związane z nim zwyczaje i..odpłynęłam.

MG: Ciekawi mnie bardzo, co było dla Ciebie najcenniejsze? Zwłaszcza, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi w turkusowej firmie.

ABZ: Każdy wyjazd traktuję jako aktualizację swojego oprogramowania do najnowszej wersji siebie. Jak zostawię starą wersję oprogramowania na moim dysku, czyli w mojej głowie i będę się upierać, że ten zainstalowany program jest najlepszy i przecież działa – to mogę się pożegnać z pracą z ludźmi.

Ale wymieniając, czego nauczyły mnie podróże to kolejno.

Po pierwsze nie wstydzę się uczuć i nie boję się emocji. Umiejętności wyrażania i komunikowania uczuć, które odgrywają kluczową rolę w prowadzeniu turkusowej organizacji, a w naszej kulturze są nadal dowodem słabości. Po drugie odpowiedzialności za innych. Tego nauczyłam się żeglując i zabierając ze sobą ludzi na jacht. Po trzecie bycie prawdziwym i empatycznym wobec innych. Ale przy jednoczesnym dbaniu o siebie. Zawsze powtarzam, że jeśli ja nie będę silna, to nie będę w stanie zadbać o innych. No i może takie stwierdzenie, które też często powtarzam: nie jestem pępkiem świata.

To właśnie podczas podróży poznaję różne kultury, stykam się z różnymi religiami i widzę, że ten inny świat świetnie sobie radzi i, że powinniśmy to uszanować. Dlatego mówiąc o ludziach w turkusowej organizacji – nie musimy się od razu kochać, ale powinniśmy się szanować.

MG: Czy człowiek, który steruje firmą i pracuje z ludźmi powinien mieć jakieś pasje, oprócz pracy oczywiście :)?

ABZ: Myślę, że każdy powinien mieć jakąś pasję, coś, czym żyje poza pracą. To taki rodzaj back – upu energii.

Próbuje się nas przekonać, że jeśli pasja jest twoją pracą itd. to nie pracujesz ani godziny dłużej niż trzeba. Myślisz sobie, że to najszczęśliwsze rozwiązanie. Ale czy najbardziej efektywne? Nie wykluczam, że niektórzy tak potrafią. U mnie jednak zapala się czerwona lampka.

MG: Dlaczego zaraz czerwona lampka?

ABZ: Jeśli praca jest twoją prawdziwą pasją to możesz się w tej pracy zatracić. Będziesz pracować więcej, a nie mądrze. U ludzi z pasją często zanika granica między pracą a życiem prywatnym. Pracując 24 godziny na dobę taka osoba będzie miała z czasem zaniżone wyniki i nie zauważy, kiedy się wypali. Bądźmy szczerzy – praca jest po to, żeby zarabiać na życie.

MG: ?!

ABZ: Dlatego tak bardzo cenię sobie turkusowe zarządzanie. Hasłem przewodnim jest bycie po prostu szczęśliwym. W sensie zadowolonym z pracy. Wracasz do domu po pracy i możesz się rozwijać w dowolny sposób. Praca i pasje powinny się nakręcać wzajemnie. Według mnie to taki świat idealny.

I tak dokładnie jest zaprogramowana moja organizacja WorkTime. My, którzy ją tworzymy, jesteśmy w kolorze turkusu – kolorze wolności. Od czasu do czasu usuwamy jakieś toksyczne stare pliki z naszych dysków. Robimy defragmentację mózgu i działamy dalej.

MG: Wyobraźmy sobie: Agnieszka Borowska – Zasada w dużej firmie. Czym chciałabyś się zajmować?

ABZ: Jeśli miałabym kiedyś pracować w korporacji lub dużej firmie to tylko pod warunkiem, że byłby tam Departament Szczęścia i Uśmiechu i, że ja mogłabym nimi zarządzać.